Cuatro pasos para mitigar la fatiga de los empleados de TI

Gartner define la fatiga como la respuesta negativa de los empleados al cambio (incluida la apatía, el agotamiento y la frustración) que perjudica los resultados de la organización. Los empleados están lidiando con una cantidad de cambios sin precedentes desde COVID, y están cansados del cambio.

"Cualquier empleado está lidiando con la aceleración digital, las salidas del personal, tener que adaptarse a varios modelos de trabajo y muchas más interrupciones en el lugar de trabajo, y están agotados", señala Daniel Sánchez-Reina, vicepresidente analista de Gartner. "Cuando no se gestiona, la fatiga de los empleados está afectando el éxito de las iniciativas tecnológicas". Para disminuir la fatiga de los empleados, los CIO deben realizar cuatro pasos:

1. Tratar la fatiga del cambio como un problema de negocios

Gartner encontró que 8 de cada 10 CIO no hacen de la fatiga una parte regular de sus conversaciones sobre iniciativas de tecnología empresarial. "La mayoría de los CIO solo trabajan con socios comerciales para establecer cronogramas de proyectos y planes de comunicación, y no consideran el contexto de los empleados. En última instancia, no abordan la fatiga de los trabajadores", afirma Sánchez-Reina.

Los CIO deben tener en cuenta la fatiga de cambio en sus iniciativas de planificación agregando una evaluación de fatiga. Debe organizarse como una discusión con los socios comerciales. Esta discusión debe incluir, como mínimo, el nivel de esfuerzo que requiere cada iniciativa y cómo combinar el día a día con la iniciativa.

2. Distribuir el liderazgo del cambio

Tener un solo líder que se centre en realizar un proyecto, producto o iniciativa a tiempo, tendrá poca visibilidad del coste de la fatiga del trabajador. Gartner aconseja a los CIO establecer un liderazgo distribuido, como asignar supervisores y tomadores de decisiones tácticas dispersos por toda la organización, que tengan un contacto más cercano con los trabajadores y puedan cambiar de dirección cuando aumenta la fatiga. El liderazgo distribuido también distribuye la carga de la toma de decisiones, otra causa clave de estrés.

3. Co-crear ejecución e involucrar a las partes interesadas

Las organizaciones más exitosas toman decisiones sobre cómo ejecutar el cambio con la cooperación de los altos ejecutivos y las capas organizativas inferiores. También involucran a las partes interesadas de TI y del negocio en la gestión del cambio.

"Los CIO deben crear equipos que incluyan expertos técnicos, así como expertos de todas las funciones que tocará la iniciativa", recalca Sánchez-Reina. "La mezcla de personas con diferentes perspectivas contribuirá a la cohesión de las personas involucradas en el cambio".

Los CIO también deben establecer una guía sobre cómo sus equipos deben hacer su trabajo, lo que ayuda a garantizar que los equipos multidisciplinarios compartan la responsabilidad de los resultados y se centren en la entrega de resultados comerciales, no simplemente en completar un plan de proyecto.

4. Preocuparse por las emociones del cambio

"Dado que un impacto emocional positivo o negativo construye una memoria positiva o negativa de larga duración en nuestro cerebro, es fundamental que los CIO creen un registro mental de tantos positivos como sea posible", comenta Sánchez-Reina. "Por ejemplo, algunas empresas incluyen sesiones de 'escuchar los inconvenientes' en el plan de cambio, donde los empleados tienen la oportunidad de compartir abiertamente sus preocupaciones. Esta iniciativa reemplaza los momentos ocasionales de ventilación en la máquina expendedora, lo que hace que esas preocupaciones sean manejables".